В этой статье я хочу поделиться с вами своими наблюдениями за тем, как рождаются, живут и умирают сетевые компании. Эти процессы протекают примерно одинаково и в линейных и сетевом маркетинге, и в линейном бизнесе, однако в сетевом есть свои особенности.

Для того, чтобы бизнес «родился», необходимо наличие трех условий:

Во-первых, у человека, который хочет создать свой бизнес, должно быть много нереализованных личных потребностей, много неудовлетворенных «хочу».

Во-вторых в голове у него должна быть какая-то идея бизнеса,  например,  идея производства каких-либо товаров, или оказания услуг.

И, наконец, в обществе должна быть потребность в этих товарах или услугах.

Если  говорить о сетевом маркетинге, то идея бизнеса принадлежит руководителю компании, а консультанты сетевой компании – это люди,  которые разделяют эту идею, у которых есть нереализованные личные потребности, и они видят возможность их удовлетворить, сотрудничая с компанией.  

Первый этап бизнеса характеризуется энтузиазмом и оптимизмом.

Это один из самых напряженных и эмоциональных периодов в жизни компании сетевого маркетинга, его можно сравнить с отрывом от земли и дальнейшим полетом, причем не на пассажирском кресле самолета, а скорее  за штурвалом аэроплана: ревут пропеллеры, ветер бьет в лицо, ненадежную хрупкую конструкцию бросает из стороны в сторону, а расстоняие до земли стремительно увеличивается, в общем дух захватывает. В этот период бизнес сетевой компании  стремительно растет; руководитель и лидеры излучают оптимизм и энтузиазм,  совместно фонтанируют новыми идеями и строят наполеоновские планы;  товарооборот увеличивается ежемесячно чуть ли не на 100%, открываются новые регионы и закрываются новые квалификации.

Что происходит дальше: через определенное время руководители компании сетевого маркетинга и топ-лидеры постепенно удовлетворяют те потребности, которые послужили причиной их прихода в бизнес. При этом надо  учитывать, что доходы сетевиков имеют определенный потолок, сетевик – это не нефтяник,  и он, как правило, не мечтает приобрести замок во Франции или океанскую яхту. Чаще всего речь не идет о предметах роскоши, а об удовлетворении базовых потребностей  –  квартира себе и детям, машина себе и мужу (жене, детям),  не очень дорогая недвижимость в Болгарии или Черногории, заграничные поездки и отдых на курортах - все это вполне достижимо для работоспособного сетевика, и постепенно неудовлетворенных «хочу» у него становится все меньше и меньше.

И, наконец, наступает момент, когда лидеры структуры достигают определенного уровня дохода и жизни, который их устраивает, и перед ними встает вопрос: а зачем мне нужно продолжать совершать действия, которые совершал ранее – продавать, приглашать новых партнеров, обучать, ездить по регионам и так далее? Ведь я достиг того, чего хотел. И когда сетевик задает себе этот вопрос, это означает, что у него  пропадали ЭНТУЗИАЗМ и МОТИВАЦИЯ, то самое главное топливо, благодаря которому его бизнес взлетел на определенную высоту.

В этот момент наступает 2 этап бизнеса,  для которого характерна некоторая эйфория и головокружение от достигнутых ранее успехов.  Если продолжить сравнение с  аэропланом, то можно сказать, что керосин в топливном баке закончился, но благодаря воздушным потокам он продолжает планировать - иногда чуть опускаясь, иногда чуть поднимаясь. При этом, тот факт, что топлива уже нет, чаще всего не осознается ни руководителем сетевой компании, ни лидерами. Наоборот, они пребывают в некоторой эйфории от достигнутых успехов, от изменения уровня жизни, от ощущения новых возможностей, от приобретенного движимого и недвижимого имущества, от зарубежных поездок, и так далее. Но при этом вместо того, чтобы наращивать усилия и продолжать развивать свой бизнес, многие лидеры, напротив, начинают уходить из поля бизнеса. Кто-то вообще перестает совершать действия, которые совершали ранее (продажа, приглашение новых партнеров, обучение, организация мероприятий), кто-то продолжает выполнять эти действия, но делает это без прежней мотивации и былого энтузиазма.

Причин такого поведения несколько.

Во-первых,  практически все новички, начиная свой путь в сетевом бизнесе, слабо представляют себе, как далеко им придется идти, и сколько времени займет дорога. Как правило, они получают от своих вышестоящих наставников информацию общего характера – сначала надо напрячься, ударно поработать, создать структуру, и по мере того, как твоя структура будет увеличиваться, ты будешь работать меньше, а получать больше. И надо сказать, в общих чертах, так оно и есть - ведь в основе сетевого бизнеса лежит идея  об остаточном доходе – возможности не работать все время, а получать доход благодаря вложенным когда-то усилиям и созданной бизнес-системе. Но, как хорошо известно, дьявол кроется в деталях. А детали – это качественные и количественные характеристики бизнеса, позволяющие его владельцу постепенно сокращать усилия, время и энергию, которые он вкладывает в свой бизнес. Это и определенный объем товарооборота структуры, это и количество активных бизнес-партнеров в структуре, это разветвленность структуры, и так далее. Создание стабильного и надежного бизнеса – это марафонский забег, а многие сетевики, образно выражаясь, пробежав стометровку, думают, что цель достигнута, и сходят с дистанции.

Еще одна причина, по которой многие сетевики прекращают заниматься активной деятельностью,  заключается в том, что они просто не знают, что дальше делать со своим бизнесом. На первом этапе бизнес создавался интуитивно, плюс, как мы уже говорили, на огромном энтузиазме и мотивации. Задача лидеров была  – привлечь как можно больше клиентов и партнеров. А на втором этапе руководитель компании и лидеры структур оказываются в такой ситуации: энтузиазма и мотивации уже нет, но при этом есть организации из тысяч людей, живущих в разных городах и странах, и с которыми нужно что-то делать. А что делать и как - не очень понятно.  Кто-то начинает искать способы этому научиться, а кто-то просто самоустраняется от выполнения своих обязанностей.

Следующая причина, по которой лидер прекращает развивать свой бизнес, заключается в том, что продвижение наверх становится для него небезопасным. Дальнейшее увеличение его доходов и продвижение по карьерной лестнице  требует от него дальнейших серьезных изменений в отношениях: с деньгами, с социумом, с ближайшим окружением. Многие люди просто не готовы к этому и поэтому они подсознательно (или сознательно) тормозят и ограничивают свой дальнейший рост. (Примеры я привожу в видеоролике «Почему люди не достигают своих целей»)

Кроме того, надо иметь ввиду, что подавляющее большинство лидеров сетевых компаний – женщины, которые изначально не ставили перед собой амбициозных задач по созданию большого бизнеса. Как правило, они приходят в сетевой маркетинг для того чтобы решить какие-то свои локальные финансовые проблемы. Выйдя на определенный уровень дохода, они свои проблемы решают, и не видят смысла в дальнейшем развитии бизнеса, тем более что ему нужно уделять много времени и сил, тем самым забирая их от семьи и детей, что вызывает как внутренний конфликт, так и внешний (например, с мужем).

И, наконец, по моим наблюдениям, в сетевых компаниях достаточно много людей, которые оказались в этом бизнесе абсолютно случайно – в нужное время и в нужное место. И так получилось, что под ними выросла организация, которая обеспечивает им определенный доход, хотя никакой активной деятельности этот человек не ведет и вести не собирается. Такая ситуация многих лидеров возмущает, мы дескать вкалываем, а кто-то деньги просто так получает, но к этому нужно относиться философски: так устроена система.

Таким образом, повторюсь, второй этап развития компании сетевого маркетинга характеризуется постепенным уходом лидеров из поля бизнеса. Созданная ими бизнес-система какое-то время продолжает обеспечивать им остаточный доход, однако затем начинает стагнировать и разрушаться.

Почему?

Во-первых, уход лидеров из бизнес-поля приводит к нарушению энергетического баланса в компании. В любом бизнесе существует обмен: сотрудники вкладывают в компанию свои силы, время и энергию, а компания платит им за это деньги. В обычном бизнесе, если у сотрудников пропадает желание работать, и они вместо того, чтобы выполнять свои функциональные обязанности, начинают имитировать деятельность, либо вообще прекращают ходить на работу, то их сначала каким-то образом наказывают (штрафуют, лишают премии, вычитают из зарплаты), а затем, если это не помогает, увольняют и нанимают новых. А в сетевом маркетинге компания продолжает платить своим лидерам, даже если они прекращает выполнять свои обязанности и давать энергию своей организации. И это приводит  к нарушению баланса «брать\давать», и система начинает деформироваться.

Кроме того, когда лидер прекращает давать свою энергию в структуру, то, как правило, через какое то время его нижестоящие партнеры воспроизводят модель его поведения: доходят до своего «потолка», удовлетворяют свои потребности, и тоже сокращают (или прекращают) свою деловую активность. Их нижестоящие партнеры, в свою очередь делают то же самое, и через определенное время структура «обесточивается». Мощное силовое поле, которое существовало в компании на первом этапе, ослабевает,  и это сразу же сказывается на притоке новых партнеров.  Сетевики, вспоминая времена, когда они начинали свою деятельность в компании, отмечают, что у них не было ни роскошных каталогов по продукции, ни шикарных офисов, ни особых знаний по продукту и бизнесу – был только энтузиазм, с которым они делали бизнес «на коленках», и народ шел валом, на школах был аншлаг и товарооборот рос ежемесячно. А сейчас всего переизбыток – и продукции, и знаний,  а в роскошных офисах – тишина и отсутствие народа. На мой взгляд,  одна из главных причин уменьшения количества новых дистрибьюторов заключается в отсутствии этого силового поля, оказавшись в котором новичок заряжается от вышестоящих наставников энергией и энтузиазмом.  

И вот когда количество лидеров компании, в разное время покинувших бизнес поле, и не занимающихся активной деятельностью, достигает критической массы, наступает третий этап бизнеса – избавление от эйфории и осознание того, что бизнесу угрожает опасность. То есть всем становится понятно, что керосин уже давно кончился, аэроплан летит по инерции, и высота полета (то есть все количественные показатели бизнеса) снижаются - и товарооборот, и количество новых партнеров, и  количество закрытых квалификаций  и так далее. Все это происходит на фоне рыночных изменений -  изменений коъюнтуры, снижения потребности в товаре или услуге, которые предлагает компания.же меняется рынок, увеличении количества конкурентов, и так далее.  В качестве примера можно привести ситуацию с распространением биологически активных добавок к пище. В начале 90-х годов БАДы были новинкой, население России практически  ничего о них не знало, и именно благодаря сетевикам, БАДЫ получили стали популярны в России А в сейчас БАДы стоят во всех аптеках, и дистрибьюторам сетевых компаний приходится прилагать гораздо больше усилий для их распространения.

Далее ситуация в сетевой компании может развиваться по нескольким вариантам:

Вариант 1. «Всем по барабану». И рукодители и топ лидеры компании прекрасно понимают, что их бизнес загимается, но ни желания, ни воли изменить ситуацию ни у кого нет. Все сыты, у всех отложено про запас, и все всех устраивает. И по обоюдному согласию они продолжают имитировать какую-то деятельность, а дальнейшее уже зависит от созданного ранее запаса прочности конкретной компании.  Здесь надо иметь ввиду, что в отличии от линейных компаний, агония сетевых компаний может длиться достаточно долго. Если обычная компания в связи с нехваткой ресурсов (например, отсутствие денег, необходимых для аренды торговых помещений и зарплаты персоналу) становится банкротом за пару месяцев, то сетевая компания может агонизировать годами. Я знаю немало сетевых компаний, у которых уже давно нет ни новых идей, ни новых людей, но тем не менее они, подобно кораблю «Летучий голландец» с мертвецами на борту, продолжают вяло дрейфовать по морю бизнеса.

Вариант 2. «Руководителям компании по барабану, а топ-лидерам нет».

Вариант 3. «Лидерам по барабану, руководителям компании нет». Эта ситуация, зеркальная предыдущей, также нередко встречается в сетевом бизнесе. Владелец компании хочет развивать компанию дальше, у него есть и энтузиазм, и новые идеи, но эти идеи воплощать не с кем. Выведение компании из кризиса как правило требует многочисленных изменений, иногда достаточно жестких, а лидерский состав, которого все устраивает, не желает напрягаться и что-либо менять, и поэтому саботирует все предложения руководителя. В этом случае владелец, помучившись немного, оставляет  чаще всего оставляет все как есть, и создает паралельный сетевой проект, чтобы воплотить в нем свои новые идеи.

И, наконец, вариант 4. И руководитель компании и лидеры заинтересованы в сохранении компании и дальнейшем развитии бизнеса. Они вместе приходят к выводу, что необходимо предпринимать какие-то действия для выхода из кризиса.

И в этом случае в их бизнесе наступает 4 этап – профессионального отношения к своему бизнесу.

Что необходимо для того, чтобы начать профессионально заниматься бизнесом?

Прежде всего лидеру необходимо вступить в контакт со своим бизнесом. Это означает, что лидеру нужно осмыслить опыт, который он получил за время ведения бизнеса и сформировать к нему какое-то отношение.

Мы говорили, что, как правило, предприниматель создает свой бизнес интуитивно и спонтанно, теперь же надо внимательно посмотреть на то, что же он такое построил. Нужно тщательно проанализировать, как работает его бизнес, какова его структура, какое место он занимает на рынке по сравнению с другими бизнесами.

Нужно осознать свое место в бизнесе, проанализировать свои отношения со своим бизнесом, и понять, как сложились эти отношения, можно ли их оптимизировать и как это сделать. Нужно также проанализировать свои отношения с компанией, партнерами по бизнесу, понять, какие существуют ресурсы в этих отношениях. В процессе анализа можно обнаружить новые возможности для эффективного продвижения по лидерскому пути и выработать практические навыки для дальнейшего продвижения в бизнесе.

Также очень важно научиться разделять профессиональное и личное в бизнесе и начать делать бизнес своей профессиональной частью.  В начале своей бизнес-деятельнсоти  лидер вкладывает очень много эмоций в создание бизнеса и во взаимодействие со своими партнерами, то есть он создает бизнес своей «человеческой» частью. Это приводит к эмоциональному выгоранию, и через какое-то время у лидера накапливается усталость, и не остается сил на развитие своего бизнеса. Для того, чтобы эффективно развивать свой бизнес в течение долгого времени нужно повернуться к нему своей профессиональной частью, выстроить со своими партнерами деловые отношения.

Подводя итог вышесказанному, напомню хорошо известное правило: сохранить свой бизнес – гораздо труднее, чем его создать, и для этого требуются другие знания,  умения и навыки. И те руководители компаний и структур, которых это понимают, начинают искать для дальнейшего продвижение новые ресурсы и дополнительные источники мотивации. А те, кто этого не делают, свой путь в бизнесе завершают.