Продолжаем разговор, как говаривал Карлсон, о системе лидер-команда, о тайных механизмах этой системы, о томкак взаимодействуют лидер и егокоманда

Итак, второе свойство системы лидер-команда можно сформулировать так:

«То, что находится в подсознании лидера, оказывается проявленным в групповом сознании и действиях команды, и наоборот (команда – «зеркало» руководителя, в котором отражаются его тайные страхи)».

Это свойство известно в психологии, как механизм проекции.

Пример #1

Так уж случилось, что Вас назначили руководителем или Вам пришлось взять на себя роль лидера… Вам приходится надувать щеки, надевать маску уверенного и свободного человека, но из глубин души постоянно выглядывают заячьи уши.

Зная, что Лидеры принимают волевые и окончательные решения, Вы это тоже делаете, причем (чтобы никто не догадался про зайца внутри) авторитарно и жестко стоите на своем. В конце концов – Вы Лидер. Результаты плачевны, как правило

Иллюстрация первая

По доброй традиции, принятой в царских семьях, трон занял его сын Ровоам. Любопытная ситуация, к которой мы еще раз вернемся в этой серии:  сменился Лидер, команда пришла на разборки,  пытаясь этот нестабильный момент переломить, переиграть с максимальной выгодой для себя (так ведет себя электорат и во время демократических выборов).

У Ровоама было две команды лидеров на тот момент: команда советников папы Соломона и его собственная команда – друзья-собутыльники.

Ровоам спросил мнения у обеих.

Старейшины проголосовали за иньское поведение: «Если ты будешь слугою народа на этот момент и услужишь ему, и удовлетворишь им и будешь говорить им ласково, то они будут рабами твоими на все дни». Т.е. пойти на небольшие уступки, снизив налоги и этим завоевать симпатии электората и его преданность, сделав народ своими единомышленниками.

Молодежь, которая по возрасту находилась в стадии подростковых комплексов и самоутверждения, выступила за яньское поведение: «Скажи им: Мой мизинец толще чресл моего отца. Если мой отец обременял вас игом, я увеличу иго ваше, он наказывал вас бичами, я буду наказывать скорпионами»

Т.е. внешняя авторитарность лидера на фоне его же подавленной неуверенности сопровождается внешней неуверенностью и пассивностью команды (в данном случае народ пришел к царю просить уменьшить налоги), за которыми скрываются подавленный протест и готовность к бунту. Неуверенность лидера является источником его авторитарности. Затем эти качества лидера раскалывают команду.

Что произошло в той ситуации? Именно это и произошло. Последовал клич: «По шатрам своим, Израиль».  В тот день единое государство раскололось на два: Израиль и Иудею.

Пример #2.

Лидер испытывает бессознательное недоверие к людям своей команды, он не в состоянии делегировать какую-то ответственность и полномочия, хотя осознанно пытается это делать – он же понимает, что это нужно для роста команды.

В этом случае возникает противоречие между сознательным желанием роста и упрочения команды и бессознательной тягой к доминированию и самоутверждению.

Всем своим невербальным поведением такой лидер препятствует любому проявлению активности партнеров. С одной стороны часто можно слышать его сетования на то, что он ни на кого не может полагаться, потому что постоянно убеждается в неспособности людей проявлять какую-то активность и брать на себя ответственность. С другой стороны, когда в команде появляется активный и независимый человек, то вскоре возникает жесткий конфликт.

В картине мира такого лидера люди делятся на две категории: «беспомощные» и «скандалисты» («нахальные», «завистники» и т.д.).

Т.е. люди первой категории в восприятии этого лидера всегда жалуются на объективные причины, которые не дают им двигаться вперед и развиваться.

Люди второй категории «привлекают внимание», «ищут популярности», «оспаривают» утверждения Вождя, проявляют «безответственные» и «неуместные» инициативы.

В этой структуре неосознаваемое недоверие лидера оказывается тайной причиной отсутствия по-настоящему ярких людей в его команде лидеров.

Думаю, что Вы часто встречали проявления этого в жизни, но я хочу привести необычную иллюстрацию. Почти крайний случай доминирования на фоне перфекционизма

Иллюстрация вторая

Джобс всегда был ярок, и мне бесконечно жаль, что он умер, потому что с ним уходит в прошлое целая эпоха развития компьютерной техники.

Но в качестве иллюстрации я сегодня хочу привести не того Стива, каким он стал, поднявшись вместе с Pixar и вернувшись в Apple.

А того, каким он был в начале, когда по стечению обстоятельств в 1980 его правая рука Стив Возняк попал в автокатастрофу, продажи Apple упали, Microsoft наступала на пятки, а ему было лишь 26 лет.

Тогда совет директоров Apple пригласил на должность Генерального директора Джона Скалли. Идея совета заключалась в том, чтобы они со Стивом работали в паре. Стив должен  был отвечать за техническую часть, а Джон за рекламу.

Так будет очень даже хорошо, подумал совет: опытный Джон будет направлять юного перспективного Стива

Но проблема заключалась в том, что Стив всегда хотел быть главным – это раз,  он был перфекционистом – это два, и он «всегда был прав» – это три. Даже, когда был неправ… А Стив тактически ошибался по ряду вещей. Например, он не согласился установить жесткий диск в Мак. Когда кто-то задал ему вопрос о передаче данных, он швырнул дискету через всю комнату и сказал: «Это все, что нам когда-либо будет нужно».

Разумеется, так продолжаться не могло: Джон мог управлять людьми, но не Стивом. В команде начались противостояния, скандалы и разборки, кто правее и лучше. Компанию лихорадило еще больше. Один из них должен был уйти. И Стива убрали из руководства Apple. Несмотря на все его лидерство и очевидную полезность, несмотря на то, что он был основателем и владельцем Apple

В 1997 году он вернулся. Изменился ли он?

- Никто с ним не здоровается. Менеджеры низшего звена боятся его. Я помню, как однажды шел по кампусу и видел, как люди буквально расступаются перед ним, будто он какое-то божество

- Уровень паранойи сотрудников был прямо пропорционален тому, насколько близко их офисы располагались к зданию 1 Infinite Loop, где находится офис Стива.

Это мнения бывших сотрудников Apple о Стиве Джобсе

Он был по-прежнему невыносим, просто ему уже было не 26 лет.

Стив Джобс: «Я не обязан быть приятным. Моя работа в том, чтобы собрать выдающихся специалистов, немного надавить и сделать их еще лучше».

Есть очень мало людей на Земле (возможно, к счастью), которые могли бы позволять себе то, что позволял Стив Джобс, и которых при этом не просто любили бы, а обожали, которыми не просто восхищались бы, но которых превозносили.

Поэтому, если Вы не обладаете харизмой, интуицией, бизнес мышлением и тягой к инновациям Стива (ну, или если Вам слишком мало лет), если (тем более)  Вы ведете не линейный, а сетевой бизнес, даже не пытайтесь прогибать людей так жестко – Вас просто отправят в свободное плавание.

Гораздо лучше, когда Ваша команда умеет эффективно работать и без Вас

Пример #3.

Лидер в глубине души чувствует себя слабым и не способным справиться с задачами. Он боится, что окружающие заметят эту слабость или сочтут его нерешительным. Как правило, такой страх не осознается, т.к. подобный человек больше всего боится сам убедиться в своей слабости. Поэтому внешне он, не отдавая себе в этом отчета, держится с чрезмерной уверенностью и независимостью, а любой человек, который демонстрирует такие же качества, бессознательно воспринимается, как соперник.

Как руководитель такой человек боится хоть в чем-то проявить некомпетентность, боится перехвата управления. Тогда в его окружении постепенно оказываются только те люди, которые любят подчиняться и не способны к самостоятельным действиям. У него возникает возможность постоянно демонстрировать свою компетентность, объясняя подчиненным каждый шаг и контролируя их. В этой ситуации неуверенность лидера является причиной чрезмерного контроля.

Говорить можно долго, но к этому моменту уже ясно, что никакой анализ и никакие рекомендации не могут изменить ход событий, т.к. картина мира каждого лидера базируется на глубинных неосознаваемых переживаниях.

А как же теперь быть? А нужно начать изнутри – изменить отношение к себе и к миру.

Продолжим мы наш разговор через неделю. А пока хочу сообщить Вам, что по предварительным данным, 13 октября я проведу вебинар именно по вопросам развития лидерства и взаимодействия лидера и команды.

Для того, чтобы не стрелять из пушек по воробьям, я хочу предложить нам сделать это более осознанно, проведя небольшой опрос.

Если Вас интересует поднятая сегодня тема, напишите мне, каков самый важный для Вас вопрос о том, как развить навыки лидерства в себе и других, а так же как должны взаимодействовать лидер и его команда, на который Вам жизненно необходимо получить ответ быстро?

Будьте предельно конкретны при постановке вопроса. Если Вам действительно жизненно важен этот вопрос – сконцентрируйтесь!