• январь
•  | 
• февраль
•  | 
• март
•  | 
• апрель
•  | 
• май
•  | 
• июнь
•  | 
• июль
•  | 
• август
•  | 
• сентябрь
•  | 
• октябрь
•  | 
• ноябрь
•  | 
• декабрь
•  | 

Часть 1

Но сейчас решила зайти с другой стороны.

Коснуться характеристики самого руководителя. Ведь именно с него и начинается бизнес, команда, отношения… У любого процесса должен быть рулевой.

Итак:

Рассмотрим мы сегодня один, наиболее распространенный тип руководителей.

«Руководитель на бумаге»

Когда человек занимает ту или иную должность, но на тот момент времени не соответствует ей.

Вспоминаю свой начальный путь становления в МЛМ.  До этого момента я занимала позиции чисто исполнителя — наемного работника. Хотя отличалась непокорностью.  И некоторые рабочие ситуации брала бод свой контроль.

Но при этом, оставляла за собой право уйти в тень в любой момент. Я ведь была всего на всего исполнителем. Иными словами, хочу – беру ситуацию под свой контроль, хочу – отпускаю погулять. Разбирайтесь без меня.

После подписания договора с компанией, меня обрадовали :

«Ура, ты теперь руководитель. Строй свою команду….»

И это хорошо, что в самом начале был сделан акцент на этом моменте. Если бы мои спонсоры не продолжали твердить это почти каждый день, возможно, я бы до сих пор осталась «руководителем на бумаге».

Но жизнь познается в сравнении. И я очень быстро начала ощущать подвох этого момента. Всем своим нутром я чувствовала не состыковку названия занимаемой позиции и своего внутреннего мира. В нутрии себя я оставалась исполнителем.

Хотя с наружи наслаждалась этим названием – «Руководитель своего бизнеса», «Спонсор» «Я Предприниматель»…

«Мыльный пузырь» одним словом, и больше ничего. Блестящий, круглый и пустой. Ткни пальцем, его и нет. Только брызги.

«Наполняй себя из нутрии. 90 % времени работай над своей личностью, все остальное потом. Книги, диски семинары, встречи. Книги, диски, семинары, встречи» Сейчас добавлю в этот список практику. Теория без практики – пустая трата времени.

Но не редки примеры, когда руководитель застревает на этом уровне. Хочу строю бизнес, хочу в кусты.

Выбор за каждым из нас. Кем ему быть.

Часть 2

В первой части статьи я описала наиболее распространенный тип руководителя — «Руководитель на бумаге». Этот тип руководителей часто встречается среди новичков этого бизнеса. Особенно если человек до этого не занимался предпринимательской деятельностью или организационными вопросами.

И важно в самом начале уже начать менять себя. Ведь мы являемся капитанами нашего бизнеса. Куда повернем, туда и приплывем.

Но вот в какую сторону нам поворачивать?

Если не наполнять себя из нутрии новыми навыками, а просто нацепить на себя маску поведения, мы рискуем остаться за бортом.

А точнее, стать руководителем «по ту сторону баррикады» или «идейным руководителем»

Но разберем эти типы постепенно.

« Тип руководителей — Идейный »

Ребята, есть идея!!! А давайте…

Руководитель ждет результатов, команда ждет действий руководителя.  Все чего-то ждут.  Дело стоит.

Знакомая картина?

При этом характерно обращение на «вы», «ты», «вам».

А где же «мы», «нам». Где объединение команды в одно единое целое?

Своеобразное поведение «руководителя по ту сторону баррикады». Общение на расстоянии вытянутой руки. Если это можно назвать общением.

Данный тип  руководителя можно охарактеризовать как «Босс»

Просто от недопонимания того, что она под собой подразумевает.

«Командная игра» — это взаимодействие отдельно взятых людей, движимых общей идеей, при наличии личной заинтересованности каждого.

Отсюда следует, что должна быть

• Общая идея

• Личная заинтересованность

• Взаимодействие.

Вот тут то и приходит осознание, что само по себе ничего не произойдет. Хоть ты и руководитель, а работать придется. Да и больше других.

Часть 3

В этой части я коснусь характеристик руководителей типа  - «Нянька-Опекун».

И не случайно.  Недавно прочитала одну статью, где поднимался вопрос о том, что по достижении определенного уровня в бизнесе, многие руководители сталкиваются с этой ситуацией.  Бизнес  развивается, структура растет, и руководитель  старается удержать все это под своим контролем.  С одной стороны — это правильно.

• Чем больше структура, тем тяжелей ее контролировать.  В таком темпе работы постепенно растет напряжение руководителя, что сказывается на отношениях с партнерами и на самом бизнесе.

• Возникает вопрос: «Для чего мы строим бизнес?»
  Нашей целью является  заполучить себе головную боль?  Нет.
  Держать свою жизнь в постоянном напряжении? Нет.

Часто сталкиваюсь с сравнением МЛМ бизнеса и традиционного бизнеса. Один от другого отличается тем, что в традиционном возможно достичь финансового  успеха, но он отнимает время. В МЛМ же  есть деньги и время.

Но если постоянно держать все под контролем, о свободе говорить не приходится.

• Почему руководитель стремиться опекать своих партнеров ?
  Считают их еще не готовыми действовать самостоятельно?
  Но основой этого бизнеса является дубликация своих действий.
  Научись сам — научи другого — научи другого обучать.
  Иными словами, основной задачей руководителя является научить своих партнеров быть самостоятельными.  Самостоятельно управлять и развивать свой бизнес.
  
  В замечательной книге Билл Ньюмена «Парите вместе с орлами»  приведено очень точное сравнение.  Орлы, чтобы научить птенцов летать, сбрасывают их со скалы.  Один раз, второй, третий... И так до тех пор, пока птенец не раскроет крылья.

Все мы начинаем с нулевого старта, с равными шансами.
Но добиться успеха мы можем, если станем самостоятельными и научим этому своих партнеров.

Часть 4

Успех в  МЛМ  зависит от многих факторов.  Настрой, целеустремленность, самообучение, действия, взаимоотношения и многое другое.  Но, в свою очередь, все эти факторы являются следствием общей атмосферы в команде.

Руководитель — лидер — спонсор.  Это ключевое звено, связующий элемент.  И многое в успехе его партнеров зависит от него самого. От его действий, тактики, поведения.

Сегодня я хочу поговорить не просто  о типах руководителей,  а результатах их работы.

Итак, типы руководителей «термометр» и «термостат»

Впервые  я услышала о них от МЛМ-лидера, замечательной и неподражаемой женщины.  Которая с самых низов поднялась на вершину МЛМ индустрии . Зовут ее Валентина Варга.   Для меня эта личность во многом служит примером для подражания.  К тому же в ближайшие 2 недели Валентина Варга приедет в Нижний Новгород,  что  меня особенно  радует.

И в одном из своих выступлений Валентина, имея опыт руководителя большой структуры, раскрыла эти 2 типа лидеров.  С которыми можно встретиться как на первых ступеньках к вершине МЛМ, так и на верхних этажах.

Термометр — это предмет, который измеряет температуру окружающей среды.   Лидер вливается в свою команду, прощупывает почву, измеряет температуру кипения в группе. Одна группа остыла, другая замерзла, в третьей работа бурлит.   С какой группой работать?  Остальные пускай подтягиваются.

Термостат — предмет, который задает  и поддерживает  нужную температуру окружающей среды.  Остыла группа, значит, есть тому причина. Найти и устранить. Задать нужную атмосферу в команде.

Конечно, каждый выбирает сам,  в какую игру ему играть.  И кого выбирать в активные игроки, кого оставить на скамейке запасных.   Но личную инициативу никто не отменял.  А это уже характеризует человека как личность по жизни, как руководителя в МЛМ.

Об авторе

Блог mymlmway.ru